Comment devenir une entreprise plateforme ?

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L’essor de la technologie et de la digitalisation ont permis de créer de nouveaux business models. Qui sont -ils ? Comment les comprendre ?

Les entreprises plateformes représentent un modèle de création de valeurs qui aujourd’hui met à l’épreuve les modèles traditionnels. Comment l’avancé technologique a-t-elle transformé nos modèles économiques ?

Toutes les réponses dans cet excellent article de Harvard Business Review

L’intelligence artificielle représente l’une des plus grande avancée en matière de technologie et s’intègre de plus en plus dans les stratégies d’entreprises. Comment le monde de demain arrivera t-il à concilier innovation et valeurs humaines ?

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Comment devenir une entreprise plateforme

15/12/2020 par Barbara Levy-Frebault

Devenir une entreprise plateforme est, en premier lieu, une question d’état d’esprit, de « mindset ». Les sociétés qui y sont parvenues sont celles qui ont compris qu’un tel bouleversement va bien au-delà de la simple nécessité de se « digitaliser ». Et que l’essor des technologies ouvre surtout la porte à de nouveaux business models, grâce aux interactions à grande échelle qu’elles permettent.

La particularité – et la force – du business model des plateformes est d’avoir inventé un nouveau modèle de création de valeur. « Uber, la plus grande société de taxi au monde, ne possède aucun véhicule. Facebook, le plus grand média au monde, ne crée aucun contenu. Et Airbnb, de loin le plus grand hébergeur au monde, ne possède pas de biens immobiliers », observait Tom Goodwin, Head of Futures and Insight du groupe Publicis jusqu’en août 2020, dans l’une de ses tribunes, « The Battle Is For The Customer Interface ».

Les premières plateformes ont été les sociétés de cartes de crédit (Visa, Mastercard, Amex) mais ce sont véritablement les entreprises comme Apple, Google ou eBay qui ont su les premières tirer profit de ce modèle. Beaucoup d’autres entreprises ont suivi cette démarche, dans presque tous les secteurs d’activité : le commerce de détail (Amazon, Alibaba, eBay), le transport (Uber), l’hébergement (Airbnb), les médias (Facebook), les paiements (Paypal), la santé (Babylon Health, Doctolib), etc.

Comment expliquer le succès des plateformes

Ce modèle crée de la valeur économique en attirant et en mettant en relation au moins deux groupes différents d’acteurs, communément désignés comme les « producteurs » et les « utilisateurs », pour leur permettre de communiquer (votes, likes, posts, systèmes de messagerie) et de réaliser des transactions (achat, location, emprunt…). Les plateformes orchestrent ainsi un marché « biface » avec d’un côté, un marché de l’offre (« producteurs ») et de l’autre, un marché de la demande (« utilisateurs »).

Les plateformes de type « place de marché » mettent en relation des vendeurs et des acheteurs ; les réseaux sociaux permettent à leurs utilisateurs de partager des informations sous différentes formes (texte, images, vidéo, émotions…) et les connectent à des tiers tels que des annonceurs, des développeurs ou des créateurs de contenus. Les plateformes de paiement permettent aux consommateurs d’acheter des biens et des services et garantissent aux distributeurs d’être payés. Les systèmes d’exploitation mettent en relation des utilisateurs et des développeurs d’applications. Et certaines plateformes combinent même plusieurs de ces caractéristiques, telles que WeChat, un réseau social proposant un app store et des fonctionnalités de paiement.

Pour rendre ces interactions possibles, et surtout les favoriser, les plateformes s’appuient sur des technologies de la 4e révolution industrielle – 4IR (Cloud, IoT, IA, Blockchain, Big Data, APIs…) et sur des écosystèmes puissants. En général, elles doivent aussi leur succès à certaines de leurs spécificités propres, telles que :
Leur capacité à attirer une masse critique d’utilisateurs et de producteurs. Plus un nombre croissant d’utilisateurs et de producteurs interagissent, plus la proposition de valeur s’enrichit grâce à ce que les économistes décrivent comme « l’effet de réseau ». La stratégie d’Uber illustre parfaitement la quête de cet effet de réseau. En 2010, l’entreprise californienne crée sa première version de la plateforme mettant en relation des chauffeurs de taxi et des utilisateurs (c’est déjà un marché biface). En 2012 est lancé UberX, qui permet à n’importe quel conducteur de rejoindre la plateforme (augmentation du versant producteur). Puis, en 2014, UberPool étend une nouvelle fois la taille du réseau en proposant aux utilisateurs de partager leur course et de voyager ainsi à un prix inférieur (augmentation du versant utilisateurs).
Leur capacité à optimiser les interactions et les transactions associées, pour capter une partie de la valeur. Les plateformes soignent tout particulièrement la mise en relation (facilité de communication, efficacité des recherches, simplicité des transactions) et essaient de réduire l’asymétrie d’information entre les deux parties pour accroître la confiance.
Leur capacité à s’assurer que les différentes parties prenantes sont engagées et fidélisées. Les entreprises plateforme mettent au coeur de leurs préoccupations « l’expérience utilisateur » et la perfectionnent sans cesse. Elles y parviennent notamment en permettant à leurs clients de noter leurs expériences, en les sondant régulièrement et en mettant leur service clients à contribution.

Des modèles traditionnels mis à l’épreuve

En l’espace de quelques années, les résultats des plus grandes entreprises plateforme ont été vertigineux. Sept des huit plus grosses capitalisations boursières actuelles sont des entreprises plateforme : Microsoft, Apple, Amazon Inc, Alphabet Inc, Facebook, Alibaba, Tencent. Airbnb vient de réussir son entrée en bourse en dépassant les 100 milliards de dollars, le premier jour de sa cotation. Avec 3,5 milliards de dollars levés, cela en fait l’IPO (Initial Public Offering) la plus importante de l’année, selon le New York Times. Et sa valorisation excède désormais celle des groupes Expedia et Marriott réunis.

Le modèle plateforme met donc à l’épreuve les modèles traditionnels de création de valeur, qui préexistaient globalement depuis la révolution industrielle et qui étaient organisés autour de « chaînes de valeur » permettant la création et/ou la distribution de biens et de services.

L’exemple du secteur automobile

Si de nombreuses entreprises, dans tous les secteurs, ont intégré cet ­­impératif de transformation, elles butent toutefois sur l’exécution. Comment alors engager ce type de transformation ?

Une question d’état d’esprit

Pour réussir, il faut, en premier lieu, évaluer le potentiel de ces nouveaux business models. Et accepter de « lâcher prise » par rapport aux chaînes de valeur linéaires car une partie de l’expérience et de la valeur créée sera apportée par d’autres. Cela suppose de repenser son rôle vis-à-vis de ses partenaires, voire de ses concurrents, ce qui n’est pas toujours aisé.
C’est pourquoi l’état d’esprit (« mindset ») des dirigeants est déterminant. De leur vision et de leur audace naîtront, ou non, des scénarios de développement fructueux pour l’entreprise. On constate aujourd’hui trois approches distinctes :

– Certains dirigeants voient les nouvelles évolutions technologiques comme les dernières d’un flux régulier d’innovation, et non comme une véritable rupture dans la façon de faire des affaires. Ils pensent pouvoir optimiser les résultats de l’entreprise, en augmentant simplement la productivité et l’efficacité. Cet état d’esprit, que nous appelons « Renovate », peut conduire à des succès isolés, mais il sera difficile pour les entreprises de tirer totalement parti des nouveaux modèles de création de valeur. Et à moins que les économies de coûts ne soient réinvesties dans une transformation plus ambitieuse, cela reste une stratégie purement défensive.

– D’autres dirigeants d’entreprise, ceux des entreprises plateforme, ont un état d’esprit que nous appelons « Transcend ». Ils imaginent de nouvelles façons de créer de la valeur client, qui transcendent les marchés et la concurrence, et se concentrent de manière « obsessionnelle » sur le client. Ils exploitent les technologies de la 4e révolution industrielle et s’appuient sur un écosystème plus large pour suivre des trajectoires ambitieuses.

– Entre les deux, il existe un troisième groupe, avec un état d’esprit que nous qualifions d’« Evolve ». Ce ne sont pas des pionniers du numérique, ni du modèle plateforme, mais cela ne les empêche pas d’être très attentifs aux besoins du client. Ils appartiennent principalement à des entreprises « traditionnelles », qui n’abandonnent pas totalement leurs business models initiaux mais qui cherchent à les combiner avec ce nouveau modèle plateforme, pour renforcer leur proposition de valeur, leur compétitivité, leur image, fidéliser les clients, etc.

Pour rester dans la course, les entreprises doivent sortir de la mentalité « Renovate ». C’est au P-DG, et à son équipe de direction, de s’assurer que l’organisation s’inscrit dans un mouvement de transformation de type « Evolve », tout en menant des initiatives de type « Transcend ». Concrètement, cela signifie d’identifier quels pans de l’activité peuvent être remplacés, ou complétés, par un modèle plateforme.

Trois grandes stratégies

Les entreprises qui souhaitent faire évoluer leur business model pour tirer profit du modèle plateforme adoptent trois grands types de stratégie: elles nouent des partenariats stratégiques avec des entreprises plateforme, elles prennent des participations dans des entreprises plateforme ou encore, elles construisent leur propre plateforme. Ces stratégies peuvent d’ailleurs être suivies de manière simultanée. C’est un vrai retour du stratégique dans la transformation digitale des entreprises.

Dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, le groupe Accor investit massivement dans des entreprises plateforme. Le CEO, Sébastien Bazin, reconnaît volontiers avoir manqué l’opportunité d’investir dans Airbnb, à ses débuts. Depuis, il a acquis ou est entré au capital de plusieurs plateformes et, en parallèle, il s’est délesté de nombreux actifs immobiliers (stratégie dite « Asset light »). Accor a acquis, en 2016, Onefinestay, une start-up britannique proposant des locations de luxe à Londres, ainsi que la conciergerie John Paul. L’entreprise est aussi entrée au capital de la plateforme française de location de luxe Squarebreak (à hauteur de 49%), de la plateforme américaine Oasis (à hauteur de 30%) et de Travel Keys (à hauteur de 100%).

Dans le secteur de la distribution, Monoprix a choisi de s’allier à Amazon, plutôt que de créer sa propre plateforme. Tandis que FNAC-DARTY a lancé sa propre marketplace en utilisant les solutions de la licorne française Mirakl. Le groupe Casino est lui entré, petit à petit, au capital de la plateforme Cdiscount pour en détenir aujourd’hui la quasi-totalité des parts. Même dynamique outre-Atlantique, où le géant américain Walmart acheta la marketplace Jet.com pour plus de 3 milliards de dollars.

Enfin, dans le secteur financier, la majorité des banques ont affiché leur volonté de se structurer en plateforme et d’embrasser l’openbanking. Dès 2017, BBVA a lancé un portail avec 8 APIs disponibles pour le marché. La banque espagnole a clairement affiché son ambition : devenir la meilleure plateforme sur laquelle construire de nouvelles expériences digitales. Plusieurs partenariats ont été mis en place pour renforcer cette stratégie et développer des produits et des services innovants, avec un focus particulier sur la data (Trussle, Neon, Coinbase). BBVA a également lancé des initiatives couronnées de succès comme De Compass (marché B2C aux US), Covault (coffre-fort en ligne sécurisé), Muno (agence d’assurance) et Valora view (application immobilière de réalité augmentée).

Faire évoluer la culture et les capacités de l’entreprise

Les entreprises peuvent difficilement imaginer simplement appuyer sur un bouton et créer une nouvelle organisation prête pour la 4e révolution industrielle, comme l’ont fait les pionniers du modèle plateforme. Pour s’aligner et parvenir à rendre leur stratégie opérationnelle, elles doivent se poser quatre questions majeures, et s’adapter en conséquence :

1- Comment l’entreprise prend-t-elle ses décisions (détecter, anticiper et répondre aux évolutions des besoins) ? Cela implique de savoir qui sont vos clients et quels sont leurs besoins. D’un point de vue technique, l’enjeu est de récolter des données et de les agréger pour qu’elles fournissent des informations susceptibles d’offrir aux clients une expérience personnalisée. Mais ces données doivent être partagées au sein des équipes. Développer une culture de la data est fondamental. Il ne s’agit pas d’inonder l’entreprise de tableaux de bord, mais d’être capable de visualiser des données en tant qu’informations exploitables, de les partager et de collaborer autour de celles-ci. Plus cette culture de la donnée sera forte, plus les équipes seront en mesure d’apporter de la valeur aux clients, et plus ces derniers seront enclins à confier de nouvelles données à l’entreprise. Un cercle vertueux s’enclenche alors, permettant de toujours mieux comprendre et d’anticiper les besoins des clients.

2- Les processus de l’entreprise sont-ils suffisamment « customer-centric » ? La plupart des entreprises se sont développées à une époque où le succès signifiait créer de nouvelles marques de produits, faire de la publicité via les médias audiovisuels, puis distribuer ces produits aux clients. Le meilleur moyen de croître passait par la standardisation et l’augmentation du volume de transactions. La priorité des différents métiers était, par conséquent, d’optimiser la façon dont sont fabriqués, commercialisés et vendus les produits.
Dans un monde centré sur le client, tout cela doit être fait, mais vous devez aussi penser ces activités du point de vue du client. Pour offrir des expériences personnalisées et connectées à grande échelle, il faut aller au-delà des simples transactions et développer une vision holistique, contextuelle et exploitable du client. Marriott est ainsi passé d’un système de gestion centré sur la chambre à une organisation autour du client. Une vue exhaustive, « à 360° », de ce dernier permet à chaque employé de le reconnaître, quels que soient l’enseigne et les lieux où il se trouve, et de lui offrir une expérience sur mesure tout au long son parcours : réservation, enregistrement, personnalisation de la chambre ou des services offerts par la conciergerie, etc.

3- Les équipes sont-elles unies autour du client ? Le défi est de savoir comment orchestrer toute la puissance de l’organisation là où elle peut le mieux servir le client. La plupart des organisations fonctionnent en silos rigides, ce qui rend la collaboration souvent difficile. C’est un peu comme une équipe de relais 4×100 m, où chacun serait un grand sprinter, mais personne ne saurait passer le relais.

Créer une équipe alignée autour du client nécessite une forte responsabilisation des employés. Ils ont aussi besoin des outils adéquats pour collaborer et partager les informations. C’est l’ère de « l’employé augmenté », qui adopte en permanence de nouveaux outils numériques pour accroître sa performance.

Mais cela ne suffit pas. Les employés en contact avec les clients ont également besoin d’une meilleure formation pour être plus empathiques, poser des questions plus pertinentes, avoir une qualité d’écoute supérieure et être de meilleurs narrateurs. Selon une étude menée par l’université de Stanford, les récits sont 22 fois plus faciles à mémoriser que les faits et les données bruts. De plus, en choisissant des récits appropriés à partager, vous pouvez avoir davantage d’impact sur vos clients grâce à la puissance des émotions. Les responsables s’appuient sur des récits pour inspirer leurs équipes. Les commerciaux mêlent des récits à leurs présentations pour susciter une réaction émotionnelle lorsqu’ils s’adressent à leurs clients. Les entreprises elles-mêmes créent des récits pour représenter leurs marques. Procter & Gamble utilisa cette approche, en 2013, pour une campagne de Pampers : le récit de bébés dormant en toute quiétude la nuit. Ce message était plus puissant et émouvant que le précédent, basé essentiellement sur les performances des produits. Il créait une connexion émotionnelle, incitant les parents à choisir Pampers (et le récit d’une nuit de sommeil apaisée), plutôt que la concurrence.

4- L’informatique est-elle suffisamment agile et ancrée dans l’ère du client ? Créer une plateforme n’a jamais été aussi facile et maîtrisable d’un point de vue technique. Le marché offre des solutions. Des offres de Plateform as a Service (PaaS) basées, comme les Software as a Service (SaaS), sur le cloud, ont certes émergé mais au-delà de ces solutions clé en main, l’enjeu est plus globalement de se doter de l’informatique la plus légère possible pour se concentrer sur l’expérience utilisateur, et pouvoir la faire évoluer aisément. Cela commence souvent par un programme de simplification qui réduit le nombre d’applications et transfère le maximum dans le cloud public. L’entreprise crée avant tout des capacités, avec l’intention de les réutiliser à l’infini. Les équipes peuvent ensuite exploiter des données partagées, des processus, des applications. Le développement est agile et s’appuie sur des équipes de développeurs qui comprennent parfaitement le métier. Les outils Low- et No-Code permettent même aux métiers, plus proches des besoins, de développer les capacités dont ils ont besoin.

Le second enjeu est celui de l’ouverture des systèmes vers les écosystèmes partenaires, afin de permettre le partage de données et de capacités grâce à des APIs (des connecteurs de données permettant de rendre les données plus accessibles et interchangeables entre les entreprises). Selon le World Economic Forum, les entreprises qui ouvrent leurs API ont connu en 2019, en moyenne, un gain de capitalisation boursière de 4%. Autrement dit, pour un investissement de 250 000 dollars, une entreprise de deux milliards de dollars parvient à créer une valeur de marché supplémentaire de 80 millions de dollars.

La santé et l’emploi : deux secteurs à haut potentiel

Les entreprises plateforme créent des marchés qu’il aurait été difficile d’imaginer ou d’organiser auparavant : elles libèrent de nouvelles poches de valeur. Deux autres secteurs de l’économie mériteraient une analyse dédiée, tant les enjeux sont importants. Le secteur de la santé, soutenu par le modèle plateforme, va passer d’une logique de distribution de prestations de soins à une vision plus holistique du patient et de sa santé. Adopter une stratégie de plateforme dans ce secteur permettra de connecter l’ensemble de l’écosystème autour du patient (chercheurs, personnel de santé, services administratifs, laboratoires, assurances, fournisseurs de dispositif médicaux, etc.), d’exploiter les données et d’en tirer des informations cruciales pour la santé et le bien-être des patients.

Le deuxième secteur est celui de l’emploi et des talents. Même avant la crise du Covid-19, l’évolution des technologies et des modes de travail avaient commencé à avoir un profond impact sur la nature des emplois et les compétences dont les employés ont besoin pour les exercer. En 2017, le McKinsey Global Institute estimait déjà que pas moins de 375 millions de travailleurs devraient changer de profession, ou acquérir de nouvelles compétences, d’ici à 2030, en raison de l’automatisation et de l’intelligence artificielle. Il y a fort à parier que les plateformes de talents auront un rôle prépondérant à jouer dans ce contexte.

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